Pomen menedžerske kontrole v zdravstveni organizaciji

Ksenija Vuk Kostanjevec, Psihiatrična bolnišnica Ormož

Uvod

V prispevku se osredotočam na vidike menedžerske kontrole v zdravstvenem zavodu,  ki igrajo ključno vlogo v učinkovitem delovanju zdravstvenih ustanov.  To vključuje finančno kontrole, spremljanje kakovosti in varnosti zdravstvenih storitev, upravljanje kadrov in druga pomembna področja, ki vplivajo na delovanje in uspešnost zdravstvenih organizacij. Poleg tega pa je ključen tudi proces analize podatkov o učinkovitosti bolnišnice. Ta vključuje zbiranje in analizo kvantitativnih podatkov, kot so stroški, čakalne vrste, povratne informacije pacientov in drugi ustrezni kazalniki, ki služijo kot merila za izboljšanje kakovosti storitev in optimizacijo delovanja zdravstvene organizacije. Skupaj ti elementi omogočajo bolnišnicam, da zagotavljajo najboljšo možno oskrbo pacientov in uspešno delujejo v zahtevnem okolju zdravstvene nege.

Tema je aktualna, saj se zdravstveni sektor nenehno spreminja in sooča s številnimi izzivi, kot so povečanje stroškov, naraščajoča pričakovanja pacientov, pomanjkanje usposobljenih strokovnjakov in neustrezen sistem nagrajevanja kadrov. Zato je pomembno razumeti, kako menedžerska kontrola lahko prispeva k učinkovitemu vodenju in uspešnemu delovanju zdravstvenih zavodov v tem dinamičnem okolju.

Prispevek se nanaša na Psihiatrično bolnišnico Ormož, ki je v kontekstu menedžerske kontrole specifična, saj je majhna ustanova, kar lahko vpliva na način izvajanja menedžerske kontrole. Kot manjša bolnišnica razpolaga z omejenimi finančnimi in kadrovskimi viri. Velikost tega zavoda narekuje, da se vodstvo velikokrat neposredno vključuje v operativne procese. Se pa zato sooča z večjim obsegom odgovornosti, saj so lahko odgovorni za več vidikov poslovanja, zato je treba kontrolne mehanizme prilagoditi. Kakšen je torej pomen menedžerske kontrole v Psihiatrični bolnišnici Ormož za zagotavljanje učinkovitega in kakovostnega oskrbovanja psihiatričnih pacientov?

Zakaj kontrola?

Vodstvo načrtuje uspešno poslovanje in z ukrepanjem preprečujejo odstopanja od načrtovanega, saj lahko ta ogrozijo uspeh. Za pravočasno odkrivanje odstopanj organizacija izvaja, evidentira in spremlja svoje dejavnosti v skladu z načrtom. Primerjava med izvedbo in načrtom razkriva morebitna odstopanja ter obseg teh odstopanj. Vodstvo analizira vzroke odstopanj in poskuša te odpraviti, da doseže načrtovane cilje. Lahko se odloči tudi za prilagoditev načrta, če so odstopanja prevelika. Proces kontrole vključuje ugotavljanje izvedbe, odkrivanje odstopanj, ugotovitev vzrokov, predlaganje ukrepov in morebitno spreminjanje načrta. Učinkovita kontrola zahteva dobro pripravljen načrt in ustrezno organizacijo. Kontrola identificira potrebo po ukrepanju in določi odgovorne osebe za izvajanje ukrepov ter je ključna za zagotavljanje skladnosti poslovanja z načrti in za izboljšanje učinkovitosti. Kontroliranje je pomemben del upravljanja v vsaki organizaciji, tudi v zdravstvenem sektorju, saj omogoča nadzor in zagotavljanje kakovosti storitev ter pravočasno odpravljanje morebitnih težav (Kramar Zupan, 2020).

Pomembna je sprotna kontrola za nadzor aktivnosti zaposlenih in usklajenost s standardi, kar omogoča hitro usmerjanje izvedbe načrtovane ravni. Sprotna kontrola vodi k kratkoročnim in operativnim ukrepom. Kasnejša kontrola se osredotoča na izhodne rezultate, zlasti kakovost končnega izdelka ali storitve, vendar ne vpliva več na izvedbo. Ugotovitve kasnejše kontrole se lahko upoštevajo pri pripravi novega načrta. Planiranje in kontroliranje sta medsebojno povezana funkcija, pri čemer planiranje izhaja iz kontrole in kontrola temelji na planiranju. Krožni tok odločanja obsega planiranje, odločanje, izvajanje in kontrolo, kar povezuje proces odločanja. V praksi menedžerji pogosto poudarjajo pomembnost planiranja za dolgoročno usmerjenost, vendar kontrola igra ključno vlogo pri reševanju konkretnih problemov in zagotavljanju usklajenosti s standardi (Kramar Zupan, 2020).

Kontroling

Kontroling je poseben koncept menedžmenta, ki se osredotoča na nadzor in vlogo kontrolorjev, strokovnjakov ali strokovnih služb, ki  menedžerjem pomagajo pri opravljanju njihovih funkcij, še posebej kontrolne funkcije. Ni le omejen na preprosto kontrolo, ampak predstavlja širšo filozofijo menedžmenta, organizirano v posebno strokovno službo. Kontrolorji so pomemben del menedžmenta. Ta koncept postaja vedno bolj pomemben, zlasti v večjih podjetjih, kjer se zahteva obsežno usklajevanje. Kontrolorji zagotavljajo učinkovito planiranje, nadziranje in analiziranje ter so odgovorni za interpretacijo ciljev, nalog in odstopanj od želenih stanj in procesov. Kontroling je razširil svoj vpliv iz knjigovodstva v stroškovno računovodstvo, operativno in letno planiranje ter strateško planiranje. Danes se šteje za celovit koncept menedžmenta, ki usmerja podjetja ter spodbuja uporabo sodobnih sredstev in metod za učinkovito upravljanje. Za izvajanje so potrebni posebni strokovnjaki, kontrolorji, ki so bodisi centralizirani v kontroling službah ali delujejo decentralizirano po različnih strokovnih področjih podjetja. Tako kot planiranje vpliva na izvajanje in zagotavljanje poslovanja, kontrola prav tako presega zgolj nadzor poslovanja in vključuje tudi nadzor nad delovanjem posameznih deležnikov in funkcij v organizaciji (Kramar Zupan, 2020).

V osnovi ločimo kontrolo poslovanja:

osredotoča se na analizo podatkov za oceno kakovosti in uspešnosti poslovanja. To vključuje presojo, ali so dogodki, procesi in rezultati izpolnili merila za nadzor ali plan. Tehnično-organizacijska kontrola pa preverja točnost zbiranja podatkov in njihovo pretvarjanje v informacije. Glavni poudarek kontrole poslovanja je nadzor nad izvajanjem načrtov, kot so načrti za izdelke, procesi, in celotno poslovanje. Revizija pa je formalen pregled podatkov in kontrolnih mehanizmov, medtem ko analiza služi razumevanju poslovanja in izboljšanju procesov ter jo lahko uporabljamo v različnih procesih, vključno s planiranjem.

in kontrolo organizacije:

to je kontrola razmerij, odnosov med ljudmi. Kontrola zaposlenih je bistvena za uspešnost podjetja. To vključuje nadzor nad delovanjem zaposlenih z organizacijskega vidika, pri čemer se spremlja izvajanje nalog, odgovornosti in avtoritete, določenih v načrtih. Kontrolo izvajajo vodje, ki ocenjujejo delo svojih sodelavcev, dajejo povratne informacije, priporočajo spremembe in upoštevajo ocene pri nagrajevanju ter napredovanju. Kontrola se izvaja neprestano, vendar običajno vključuje tudi formalne ocene enkrat letno. Če zaposleni ne izpolnjujejo svojih nalog, se ugotavlja razloge, ki lahko vključujejo neustrezno usposobljenost, pomanjkanje motivacije ali druge dejavnike. Vpliv na delo zaposlenih se skuša doseči predvsem z nagradami, disciplinske ukrepe pa uporabimo le kot zadnjo možnost. Kontrolo dela zaposlenih lahko izvajajo tudi s samoevalvacijo, ocenjevanjem s strani sodelavcev, višjih vodij ali zunanjih ocenjevalcev, pri čemer kvantitativni kazalci in cilji pripomorejo k objektivnosti. Pomembno je, da se zaposlenim posredujejo informacije o rezultatih ocenjevanja njihovega dela (Kramar Zupan, 2020).

Spremljanje izvajanja ukrepov in dosego načrtovanih ciljev izvajamo bodisi redno bodisi občasno. Na primer, pri letnem načrtu lahko spremljamo napredek vsak mesec ali vsak četrtletje. Vodja ekipe odgovarja za nadzor nad izvajanjem posameznih ukrepov in odloča o načinu izvedbe. Uporabimo lahko isti obrazec kot pri načrtovanju ukrepov, vendar namesto načrtovanih vrednosti in ukrepov beležimo dejanske dosežene vrednosti in ukrepe. Ta primerjava razkriva morebitna odstopanja in je začetni korak pri analizi doseženega načrta. (Rozman, Zupan, & Svetic, Izbrane teme organizacije in managementa; monografija ob 90-letnici rojstva prof. dr. Staneta Možine, 2018)

Zasebna podjetja izvajajo nadzor nad različnimi deležniki, vključno z delničarji in drugimi interesnimi skupinami, medtem ko so državna podjetja pod nadzorom politično oblikovane hierarhije. Zasebna podjetja se običajno financirajo prek trga kapitala ali finančnih institucij, medtem ko se državna podjetja pogosto financirajo iz državnega proračuna. To omogoča državnim podjetjem delovanje pod manj strogimi proračunskimi omejitvami in manj nadzora, ki ga zagotavlja teorija agentov prek trga kapitala. (Rozman, Zupan, & Svetic, Izbrane teme organizacije in managementa; monografija ob 90-letnici rojstva prof. dr. Staneta Možine, 2018)

V zasebnem sektorju managerji delujejo z namenom uresničevanja postavljenih ciljev podjetja prek načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadziranja, pri čemer je glavni poudarek običajno na doseganju maksimalnega dobička. Vendar se v zasebnem sektorju vse bolj poudarja tudi družbena odgovornost.

Managerji v zdravstvu imajo širši nabor ciljev, ki zajema tako poslovne kot občutljive zdravstvene in socialne cilje, kot so solidarnost, enakost in dostopnost do zdravstvenih storitev. Delujejo v okolju, ki je pod vplivom številnih zunanjih in notranjih dejavnikov ter podvrženo številnim predpisom. Njihova naloga je uravnotežiti stroške in izboljšati učinkovitost dela, tudi ob omejenih virih, pri čemer morajo povečevati kakovost, obseg in raznolikost zdravstvenih storitev. Management v zdravstvu se ni pravočasno in ustrezno prilagajal novim zahtevam in izzivom v primerjavi s managementom v gospodarskem sektorju. Managerska znanja so bila v preteklosti zanemarjena, čeprav vodenje v zdravstvu zahteva posebne veščine. Managerji v zdravstvu ne sledijo le dobičku, ampak imajo tudi odgovornost do javnega interesa, kar zahteva verodostojnost, lastno stališče, zmožnost dialoga z različnimi mnenji ter pravičnost, poštenost in občutljivost za družbene vidike. Pretekla prepričanja, da je za uspešno vodenje zdravstvenih ustanov potreben le zdravnik, ki ne potrebuje poslovno-organizacijskih ali managerskih znanj, so privedla do neprilagodljive in neučinkovite organiziranosti javnih ustanov v zdravstvu. Zato je ključno, da zdravstveni sektor razvije avtonomni in strokovni management (Rozman, Zupan, & Svetic, Izbrane teme organizacije in managementa; monografija ob 90-letnici rojstva prof. dr. Staneta Možine, 2018).

Kazalniki za kontrolo poslovanja in kontrolo organizacije v Psihiatrični bolnišnici Ormož

Za obdobje 2017 – 2022 smo proučevali pet ključnih finančnih kazalnikov, in sicer gospodarnost, amortizacijska sredstva, obdobje vezave zalog, plačilno sposobnost ter zapadle obveznosti, ter njihov vpliv na proces menedžerske kontrole in ukrepanje v Psihiatrični bolnišnici Ormož. Poleg tega smo se osredotočili tudi na kazalnike varnosti in kakovosti oskrbe pacientov, vključno s številom padcev, številom padcev s postelje na 100 hospitalizacij, številom razjed zaradi pritiska na 100 hospitalizacij, čakalnimi časi za odpust ter incidenti oziroma neobičajnimi dogodki.

Finančni kazalniki poslovanja v obdobju 2017-2022

Kazalnik gospodarnosti = (celotni prihodki / celotni odhodki): ugoden kazalnik je enak 1.  V obdobju od leta 2017 do leta 2021 se kazalnik gospodarnosti postopoma povečuje, kar nakazuje na stabilnost in izboljšanje v učinkovitosti upravljanja s sredstvi v organizaciji. To je pozitiven znak, saj povečanje kazalnika pomeni boljšo izrabo sredstev. Leta 2022 opažamo padec kazalnika gospodarnosti, kar zahteva nadaljnjo analizo. Posebno pozornost je treba nameniti obdobju od 2020 do 2022, kjer se kazalnik najprej povečuje in nato nenadoma zmanjšuje, kar je zagotovo vpliv dodatnih sredstev zaradi pandemije Covid. Zato je treba letu 2023 posvetiti posebno pozornost, saj bo šele letos pravi dejanski odraz stanja in učinkovitosti ukrepov za izboljšanje gospodarnosti.

Delež porabljenih amortizacijskih sredstev pokaže razliko med obračunano in financirano amortizacijo v ceni storitev. V letu 2022 so bila porabljena vsa razpoložljiva sredstva, ki izhajajo iz priznane amortizacije v ceni storitev, zato znaša kazalnik deleža porabljenih amortizacijskih sredstev 100.  

Kazalnik vezave zalog materiala kaže upravljanje bolnišnic z zalogami materiala. Velike zaloge materiala pomenijo večje obveznosti do dobaviteljev. Velike zaloge poslabšujejo likvidnost bolnišnic. Večji kot je kazalnik, slabša je lahko likvidnost bolnišnice, kar vodi do njene uspešnosti. Dnevi vezave zalog materiala so v letu 2022 v povprečju 19,76 dni, kar je 46,8 % manj od leta 2021. Nižji kazalnik je posledica spremenjenih razmer, saj je v letih 2020 in 2021 na dneve vezave zalog imela vpliv epidemija.

Kazalnik plačilne sposobnosti je razmerje med povprečnim številom dejanskih dni za plačilo dobaviteljem bolnišnice in povprečnim številom dogovorjenih dni za plačilo. Iz tega kazalnika je razvidno, če bolnišnica poravna svoje obveznosti v rokih. Če je kazalnik višji od 1, pomeni, da bolnišnica ne poravna svojih obveznosti v rokih. Višji kot je kazalnik plačilne nesposobnosti, slabše plačilne sposobnosti ima bolnišnica.

Kazalnik zapadlih obveznosti kaže plačilno sposobnost bolnišnice. Če je kazalnik višji, ima bolnišnica več zapadlih neporavnanih obveznosti. Če pa je kazalnik nižji, je bolnišnica uspešna (Lenarčič, 2022)

Kazalniki kažejo na pozitiven trend v gospodarnosti in finančnem upravljanju bolnišnice med letoma 2017 in 2021. Kljub padcu gospodarnosti v letu 2022 zaradi pandemije Covid-19 so kazalniki amortizacije, zaloge materiala ter plačilne sposobnosti stabilni, kar kaže na dobro finančno stanje in učinkovito upravljanje zalog in obveznosti. To zagotavlja trdnost bolnišnice v prihodnosti.

 Kazalniki kakovosti in varnosti storitev v obdobju 2017-2022

V letu 2017 je bilo zabeleženih 8 padcev s postelje na 100 hospitalizacij, kar kaže na potrebo po izboljšanju varnostnih ukrepov. V naslednjih letih (2018 in 2019) se je število padcev zmanjšalo na 5 in 3 na 100 hospitalizacij, kar odraža pozitiven napredek pri izvajanju varnostnih ukrepov. V letu 2020 ni bilo zabeleženih padcev, kar je zelo pozitiven znak učinkovitosti ukrepov za preprečevanje padcev. Vendar pa je v letu 2021 število padcev ponovno naraslo na 14 na 100 hospitalizacij, kar zahteva pozornost in analizo vzrokov za ta skok. V letu 2022 se je število padcev zmanjšalo na 5 na 100 hospitalizacij, kar nakazuje na možnost izboljšanja varnosti v bolnišnici. Kljub temu je treba nenehno spremljati in izvajati ukrepe za preprečevanje padcev ter izvajati izobraževanje o varnosti za zdravstveno osebje, da bi izboljšali kakovost oskrbe bolnikov.

Kazalnik kakovosti glede števila razjed zaradi pritiska med hospitalizacijami je v obdobju od 2017 do 2022 nihal, pri čemer so bili najboljši rezultati doseženi leta 2019, ko ni bilo zabeleženih nobenih razjed zaradi pritiska. V bolnišnici varnostni kazalnik kaže stabilno nizko tveganje za razvoj razjed zaradi pritiska v večini let, razen leta 2018, ko je bilo zabeleženo več razjed (4) na 100 hospitalizacij.

Kazalnik čakanja na odpust, ki meri število bolnikov, ki so podaljšali hospitalizacijo zaradi čakanja na odpust, je pokazal različne rezultate v obdobju od leta 2017 do 2022. V letih 2017 in 2019 se je število bolnikov, ki so čakali na odpust, povečalo, kar bi lahko bilo povezano z organizacijskimi izzivi ali prostorskimi omejitvami. Vendar pa se je v naslednjih letih zmanjševalo, pri čemer je najboljši rezultat dosežen leta 2022 z le 27 bolniki, kar kaže na izboljšanje upravljanja hospitalizacij in čakanja na odpust v bolnišnici.

Kazalnik povprečnega števila čakalnih dni za čakanje na odpust je v obdobju 2020-2022 pokazal značilno nihanje. Leta 2020, ko je bilo obdobje Covid-19, je prišlo do povečanja povprečnega čakanja na odpust, kar je bilo verjetno posledica dodatnih izzivov in omejitev v bolnišničnem okolju. Vendar pa se je v letu 2021 in še posebej v letu 2022 situacija izboljšala, kar kaže na prilagajanje in izboljšave v upravljanju hospitalizacij v luči pandemije.

Kazalnik števila incidentov na 100 hospitaliziranih bolnikov kaže na nihanje v varnostnih ukrepih v bolnišnici v obdobju od 2017 do 2022. Najvišje število incidentov je bilo zabeleženo leta 2017 in 2022, kar pomeni potrebo po izboljšanju sistema upravljanja in nadzora. V letu 2021 je bil dosežen najnižji rezultat, kar kaže na uspešno izvajanje managerskih ukrepov za izboljšanje varnosti bolnikov, vendar pa bi bilo treba še naprej spremljati in nadzorovati ta ključni kazalnik.

Pregled varnosti in kakovosti v zavodu v obdobju od 2017 do 2022 pokaže nihanje v številu padcev bolnikov, pri čemer je leto 2020 izstopalo zaradi najnižje stopnje padcev. Kljub pozitivnim znakom v letu 2022 je nujno nadaljevati z ukrepi za izboljšanje varnosti bolnikov. Kazalnik kakovosti razjed zaradi pritiska kaže na stabilno nizko tveganje, razen v letu 2018. Izboljšanje upravljanja hospitalizacij se odraža v izboljšanem kazalniku čakanja na odpust, še posebej v letu 2022. Kljub nihanjem pa kazalnik števila incidentov opozarja na potrebo po stalnem nadzoru in izboljšavah za varnost bolnikov.

Zaključek

Ugotovitve in kazalniki v zvezi z upravljanjem in kakovostjo oskrbe v Psihiatrični bolnišnici Ormož so ključni za njeno učinkovitost in stabilnost. Gospodarnost se je izboljšala v obdobju od 2017 do 2021, čeprav je bila v letu 2022 prizadeta zaradi pandemije Covid-19. Bolnišnica je učinkovito upravljala svojo amortizacijo in zaloge materiala, kar je prispevalo k finančni stabilnosti. To je omogočilo pravočasno plačevanje dobaviteljem in zagotovilo nemoteno oskrbo pacientov.

Poudarek na varnosti in kakovosti oskrbe pacientov ostaja ključnega pomena, saj se kazalniki za preprečevanje padcev in razjed zaradi pritiska še vedno nihajo. Dodatno spremljanje in izobraževanje zdravstvenega osebja sta ključna za izboljšanje kakovosti oskrbe in zmanjšanje tveganja za zaplete. Pomembno je nadaljevati z učinkovitim upravljanjem, finančno odgovornostjo ter trajnostnim razvojem bolnišnice, obenem pa skrbeti za varnost in kakovost oskrbe pacientov. Kontrola organizacije, zlasti v majhnih zavodih, bi se lahko v prihodnosti osredotočila na raziskovanje učinkovitosti ukrepov za preprečevanje padcev in razjed zaradi pritiska ter raziskala morebitno povezavo med usposobljenostjo zdravstvenega osebja in zmanjšanjem incidentov.

Zgoraj navedeni ukrepi prispevajo k nenehnemu izboljševanju oskrbe in varnosti pacientov v Psihiatrični bolnišnici Ormož, kar je ključnega pomena za zagotavljanje visoke kakovosti zdravstvenih storitev in trajnostnega razvoja bolnišnice. Managerska kontrola igra ključno vlogo pri usmerjanju teh prizadevanj in skrb za izboljšanje oskrbe psihiatričnih pacientov.

Viri

Kramar Zupan, M. (2020). Menedžment. Novo mesto: Univerza v Novem mestu, Fakulteta za poslovne in upravne vede.

Lenarčič, M. (2022). Analiza poslovanja slovenskih bolnišnic. Ljubljana: Katoliški inštitut, Fakulteta za pravo in poslovne vede.

Rozman, R., Kovač, J., Filej, B., & Robida, A. (2019). Management v zdravstvenih organizacijah. Ljubljana: Lexpera.

Rozman, R., Zupan, N., & Svetic, A. (2018). IZBRANE TEME ORGANIZACIJE IN MANAGEMENTA Monografija ob 90-letnici rojstva prof. dr. Staneta Možine. (R. Rozman, N. Zupan, & A. Svetic, Ured.) Ljubljana: Društvo slovenska akademija za management.